Die Frucht wächst am Rande des Baumes / Kapitel 05

Einführung
Ist Ihnen schon mal folgendes passiert? Sie wollen zu einem Thema, einem Problem oder Projekt eine Mind-Map zeichnen und Ihnen fällt zu diesem Thema nichts ein. Nun! Vielleicht helfen Ihnen dann die nachfolgenden "Sprengstoffe", um das Thema gewissermaßen methodisch zu zergliedern.

Sprengstoff
"Sprengstoffe" oder Zergliederungshilfen? Wir können es nennen wie wir wollen. Gemeint ist immer das Gleiche. Also wenigstens in Bezug auf diesen Post:
Nämlich Methoden, die helfen sollen, verschiedene Themen in Unterthemen zu gliedern. Eben Zergliederungshilfen. Diese habe ich seit dem Kapitel 03 angekündigt bzw. gesammelt und möchte sie hier nun vorstellen. Zur Verdeutlichung habe ich die unterschiedlichen Kategorien mit Namen von Sprengstoffen bezeichnet.

..SCHWARZPULVER, der Klassiker unter den Sprengstoffen oder auch W-Fragen genannt:
Stellen Sie sich vor, dass Sie die Aufgabe haben, für irgend ein Objekt, dass von irgend jemandem genutzt werden soll, ein Betriebshandbuch zu erstellen. Sie werden wahrscheinlich in den meisten der zu behandelnden Objekte immer über die gleiche Fragestellungen stolpern:
WER hat WAS, WIE, WANN und WO, WIEVIEL mal zu tun und WEM kommt es zu Gute. Die meisten Handbücher unterschlagen noch das WARUM, das ich mit einreihen möchte, da es auch die Neugier befriedigt.

Also, alles in allem muss es dann heißen:

1. WER muss es tun
2. WIE muss er es tun
3. WAS muss er tun
4. WANN muss er es tun
5. WO muss er es tun
6. WIE oft muss er es tun
7. WARUM muss er es tun
8. WEM kommt es zu Gute

Schon mal 8 Möglichkeiten ein Thema zu zergliedern.

..TNT und seine AUSwirkungen
Stellen Sie sich vor, dass Sie die Sanierung einer Trinkwasserleitung in einer Straße zu planen haben. Die Leitung ist völlig korrodiert und muss ausgegraben bzw. ausgewechselt werden.

Die Anwendung der W-Fragen ist schon mal ein guter Ansatz für die Planung.
Für Auswirkungen, Einwirkungen und Nebenwirkungen bei dieser Maßnahme sollten Sie aber die Packungsbeilage lesen oder Ihren Arzt oder Ingenieur fragen.

Alles hat nämlich seine Auswirkungen (-auf das Umfeld). Das Umfeld hat wiederum Einwirkungen auf das geplante Objekt und wenn das geplante Objekt funktioniert, hat es garantiert auch noch Nebenwirkungen (Nicht jeder plant ja Trinkwasserleitungen. Es gibt ja auch welche die Kernkraftwerke oder so planen ;-)

Deswegen muss innerhalb der Bauzeit die Versorgung der Angrenzer mit Trinkwasser durch eine sogenannte Interimslösung (Zwischenlösung) gewährleistet werden.
Bei welcher Maßnahme auch immer, -bedenken Sie, dass alles seine:

1. Auswirkungen hat und
   
2. Einwirkungen hat und
   
3. Nebenwirkungen hat
   

Damit haben wir dann schon mal über 8 x 3 = 24 weitere Aspekte zur Gestaltung und Vergrößerung unserer Mind-Map

..C4, genannt Plastiksprenstoff oder auch Standardphasen genannt:
Auch der Umgang mit den Objekten durch den Nutzer muss in der Planung berücksichtigt werden. Daher ist es gut, dass Projekt in verschiedene Phasen einzuteilen, die sich erfahrungsgemäß einstellen und für sich genommen auch weitere interessante Aspekte liefern:

1. Phase zur Umsetzung und Erstellung eines Objektes
2. Phase der Inbetriebnahme eines Objektes
3. Bereitschaftsphase (so ne Art Wartehaltung bis das Objekt genutzt wird)
4. Betriebsphase (das Objekt macht irgend etwas bzw. mit dem Objekt wird was gemacht)
5. Phase der Außerbetriebnahme (das Objekt wird zum Zweck der Reparatur außer Betrieb genommen)
6. Instandsetzungs- und Sanierungsphase (hier wird dann gewerkelt, um danach das Objekt wieder in Betrieb zu nehmen)

Richtig ergiebig wird es, die Standardphasen (C4) mit Schwarzpulver, TNT und C4 zu kombinieren um danach 24 x 6 = 144 Möglichkeiten zu erhalten, unser Thema zu zergliedern (unsere Mind-Map wird dicker)

..NITROGLYZERIN oder Standardszenarien
Ist das Objekt konzipiert und die Planung steht, sollten Sie diese mit sogenannten Standardszenarien konfrontieren. Also, was ist, wenn:

1. das Objekt VERSORGT (z. B. mit Treibstoff) werden muss,
   
2. NOTFÄLLE oder HAVARIEN innerhalb oder in der Nähe des Objektes auftreten,
   
3. das Objekt REPARIERT werden muss,
   
4. wenn in der ZUKUNFT bestimmte Faktoren anders sind
5. (wenn mal jemand auf TOILETTE muss (NUTZERBEDÜRFNISSE))
   

144 x 4 = 576 Möglichkeiten!!! Sätestens jetzt machts keinen Spaß mehr, alles durchzudenken, geschweige denn, eine Mind-Map zu malen. Aber das muss jeder für sich selbst entscheiden.


..SEMTEX oder Analysen
Abschließend wird dann das Geplante nochmal einer Analyse unterzogen, in der:

1. das geplante Objekt in seine BESTANDTEILE zerlegt wird,
   
2. die VERNETZUNG der Bestandteile dokumentiert wird,
   
3. die einzelnen Zustände der Bestandteile ANALYSIERT werden,
   
4. das zeitliche Verhalten (DYNAMIK) diskutieren werden muss.
   

Macht dann 576 x 4 = 2.304 Möglichkeiten, Facetten, Perspektiven, die sich natürlich zu einem gewissen Anteil überschneiden, aber ich denke, bis zum Abwinken genug, um echt fette Mind-Map's zu erzeugen.



..Handlungsempfehlungen zur Erfassung und Gestaltgebung von Problemen auf der Basis von Kreativitätstechniken
Nachfolgend habe ich die wesentlichen Erkenntnisse aus allen Post's zusammengefasst:

Handlungsempfehlungen zur Erfassung von Problemen:
1. Unterscheiden Sie anhand Ihres Wissens, ob eine Aufgabe bewältigt werden soll, oder ob Sie ein Problem angehen! [Kap.: 01]

2. Sollten Sie ein Problem angehen, fragen Sie so lange nach dem "Wozu?" oder "Warum?" bis Sie es abgegrenzt haben! [Kap.: 02]

3. Teilen Sie das Problem gedanklich in die Problematik und in die Lösungsfindung auf! [Kap.: 01]

... 3.1 Nehmen Sie an der Problematik möglichst vorurteilsfrei teil, um mit Hilfe Ihrer WAHRNEHMUNG, ERSCHEINUNGEN des Problems zu ANALYSIEREN und zu sammeln! [Kap.: 01, 06]

... 3.2 Nehmen Sie Ihre Erfahrungen mit nach Hause und lösen Sie Ihr Problem durch SYNTHESE der ERSCHEINUNGEN! [Kap.: 01, 06]



Handlungsempfehlungen zur Gestaltgebung von Problemen
1. Einsatz der Mind-Map nur in der Analyse [Kap.: 06]

2. Unterscheiden von verschiedenen Zergliederungsmethoden [Kap.: 03]

... 2.1 Zergliederungsmethoden 1. Ordnung (Atomisieren)

... 2.2 Zergliederungsmethoden 2. Ordnung (systemische Zergliederung)

3. Nutzen verschiedener Zergliederungshilfen [Kap.: 03 und 05]

... 3.1 W-Fragen

... 3.2 EIN-, AUS- und NEBENwirkungen

... 3.3 StandardPHASEN

... 3.4 StandardSZENARIEN

... 3.5 ANALYSEN

4. Nutzen symbolischer Verzweigungen [Kap.: 04]

Die Frucht wächst am Rande des Baumes / Kapitel 04

..Löcher im Käse! Und das nicht zu knapp!
Ehrlich gefragt: Können Sie sich Mind-Maps merken? Also-, so rein visuell. Ich meine, die Mind-Maps mögen ja in ihrer Erscheinungs- und Entstehungsform die linke und die rechte Gehirnhälfte anregen. Aber ich, -und vielleicht bin ich ja der Einzige meiner Art, kann sie mir nicht merken, diese dentritischen, baumartigen, bunten Erscheinungen. Lediglich die Konturen und bestimmte Felder der Mind-Map bleiben etwas in Erinnerung (da war doch was?).

Tja, was tut man da nicht alles: Icons verankern, Bilder anhängen, mit Videos bereichern, bunte Wolken malen, vielleicht strukturiertes Papier nehmen, drum herum tanzen, usw.
"Hilft alles nix", sage ich und biete ein Gegenmittel gegen das Gift des Vergessens:


..kleine, feine, symbolische Mind-Maps (kurz: Symbol-Maps)
Während wir es bisher gewohnt waren, Mind-Maps durch Symbole, Zeichen und anderem Allerlei zu bereichern, schlage ich jetzt und hier vor, die Mind-Maps gleich zu symbolisieren bzw. als Symbol darzustellen.
Gerade, weil wir mit Symbolen und Zeichen grundvertraut sind, bin ich der Auffassung, bieten sie einen hohen Wiedererkennungswert und nicht nur das:

1. Wir wissen auch noch, wie man sie malt und nicht nur das:
   
2. wir kennen auch noch die Mal- und Schreibrichtung bzw. die Reihenfolge der Entstehung des Symboles und nicht nur das:
   
3. wir kennen auch die charakteristischen Punkte dieses Symboles oder dieses Zeichens.

Erinnert Sie das an Mnemotechnik? Soll es auch:

• Das Zeichen oder Symbol bietet den Schlüssel zum Thema.
  
• Die malerische Entstehung des Zeichens oder Symbols liefert eine Schablone für die Merkfolge
  
• Und die charakteristischen Punkte des Symboles sind die Anker für die Mind-Map-Zweige.

Einzige Voraussetzung:

• Wir lösen uns hin und wieder von der guten alten Mind-Map (ohoh, das gibt Ärger!)

Noch eine einzige Voraussetzung:

• Sie machen sich mit Zeichen und Symbolen vertraut (Schriftzeichen, Verkehrszeichen, Piktogramme, usw.)

..Beispiele:
Sie haben einen Termin und möchten mit ihrem Gesprächspartner einige Fragen erörtern.

• "Fragen" assoziieren wir mit Fragezeichen, womit wir unser Grundsymbol haben.
  
  
• In der einfachen Version hat das Fragezeichen 4 charakteristische Punkte und bietet also Platz für 4 Anker bzw. Fragen.

Das ganze sieht dann so aus:



Wir wollen unseren Tagesablauf planen:

• "Tagesablauf" assoziieren wir mit dem Uhrensymbol.
  
• Die Linkehirnhälftelastigen nehmen jetzt eine Digitaluhr (hähä) und die Rechtehirnhälftelastigen eine Analoguhr. Hier malen wir nur die Zeiten rein, die wir brauchen. Ein Uhr, vier Uhr, acht Uhr. Drei Zeiten, drei Anker!
  

..Symbolkette
Für die Symbolkette nehmen wir das Beispiel mit der Uhr und den Zahlen. Wir könnten die Zahlen (Ziffernzeichen) nun auch mit weiteren Informationen behaften (Das riecht nach Kettenbruch).
Statt NLP (Neuro-Lingustische-Programmierung) betreiben wir eben SLP (Symbolisch-Linguistische-Programmierung).


Na das sieht doch schon fast wieder aus wie eine Mind-Map. Nur mit symbolischen Verzweigungen, geradezu ideal für Mnemotechniker!

Und es weckt Begehrlichkeiten, dass man mit einer Mind-Map noch viel, viel mehr machen kann als ICH bisher weiß!


..Und noch ein paar coole Sprüche:
Eine Mind-Map ist um so besser je individueller Sie ist!!! Die Mind-Map hat nur eine Aufgabe: Sie beim Arbeiten zu unterstützen. Sie haben dafür im Gegenzug die Aufgabe, in die Gestaltung einer Mind-Map nur das hineinzubringen, was Ihnen vertraut ist.

Ihr Thema verhält sich zur Mind-Map wie der Eidotter zur Schale, das Fruchtwasser zur Fruchtblase.

Sie dürfen noch nicht mal ansatzweise das Ziel verfolgen, Ihre Mind-Map für andere lesbar zu gestalten (zumindest so lange nicht bis das Baby geboren ist).

Nichtsdestotrotz, kann man Mind-Maps auch in Teams verwenden. Dies erfordert jedoch einen hohen Anspruch an die Vertrautheit der einzelnen Personen untereinander wie etwa bei der Spielgestaltung im Fußball oder so.


..Regelwerk für Mind Map's
1. Unterscheiden von verschiedenen Zergliederungsmethoden [Kap.: 03]

1.1 Zergliederungsmethoden 1. Ordnung (Atomisieren)

1.2 Zergliederungsmethoden 2. Ordnung (systemische Zergliederung)

2. Nutzen verschiedener Zergliederungshilfen [Kap.: 03]

3. Nutzen symbolischer Verzweigungen


..Zur Strafe...
hier noch, für Interessierte, meine Cluster zum Durchlesen, wie ich drauf gekommen bin!

[CLUSTER: denken / stichworte - Beziehungen / Erklärungen / richtig oder falsch / Erscheinung / Abbilder / Schatten / 3-Tafel-Projektionen / 3 Schatten Kombinatorik / 3 Standpunkte + Kombinieren / Perspektivenwechsel = Erscheinungswechsel / Konstellation / in Konstellation zueinander / qusistationär - Stetoskop film / zeichentrick / Aneinanderreihung von Figuren / MindMap und Figuren / Die Loca Methode / reagiere ich auf bestimmte Grafiken: Das Fragezeichen, die Uhr, ein Wasserfarbkasten / Grund oder Reizprimitive die auf mich besondere Wirkung haben wie etwa eine Metapher im Text / eine handgemalte Ziffer / All dies sind Pfade in denen meine Gedanken abschweifen können; wie in einer Mind Map eben nur das es die Loca Methode unterstützt würde. Das symbol als Schlüssel zum Gedankengang / Gedanken die sich Kreuzen / Das "Kreuz"-symbol / Symbole können ja auch wieder zugang zu anderen Symbolen gewären]

[CLUSTER: Um eine Reihenfolge hineinzubekommen sind die Anker in der Reihenfolge mit der Schreibrichtung zu setzen]

[THESE: Ist die Mind Map so Ok wie Sie ist oder kann ich sie "symbolisieren"]

[CLUSTER: ich könnte ja grundsätzlich Problemstellungen an dem symbol eines Fragezeichens aufhängen / regelwerke hingegen am Ausrufezeichen / terminpläne an der Uhr usw. / Im Grunde genommen kann alles zum symbol werden was man genau kennt und im Kopf hat / das heißt, hier ist reflektion gefragt / das Bild erscheint im Mind Map Programm und der Anwender richtet sich persönlich seine "Anker" ein, an denen er Zweige oder andere Dinge oder auch symbole befestigt]

[CLUSTER: Um eine Reihenfolge hineinzubekommen sind die Anker in der Reihenfolge mit der Schreibrichtung zu setzen / Dies hat den Nebeneffekt, dass man sich wieder bewußt wird was man macht, - wie man handelt!!!]

Die Frucht wächst am Rande des Baumes / Kapitel 03

Lampenfieber bei Fliegen

Es liegt nahe, bei der Problemlösung zunächst nach einem geeigneten Instrumentarium, also einem bestimmten Lösungsalgorithmus, einer Methode Ausschau zu halten. Müssen jedoch bei der Lösungsfindung grundsätzlich neue Wege begangen werden, ist dies wie in den vorausgegangenen Kapiteln angedeutet nur möglich, in dem das Problem auf verschiedenste Art und Weise repräsentiert wird.

Eine Mindmap könnte ein solches Repräsentationsinstrument sein. Muss aber nicht! Konzeptmaps, Wortwolken, Netzdiagramme, Rich-pictures, 2d- oder 3d-Zeichnungen, mathematische Formeln oder ganz einfache Aufsätze wie dieser hier erweitern die Bandbreite der Möglichkeiten. Und dererlei Möglichkeiten gibt es viele, wie man etwa unter unter dieser Homepage [HYPERLINK] sehen kann.

Im Großen und Ganzen wird also versucht, mit den Mitteln der Anschauung einen Perspektivenwechsel im Denken zu vollziehen mit dem Ziel, das Problem einzukreisen oder zu modellieren. Die Psychologie würde darunter die Aufhebung einer funktionalen oder überhaupt einer Fixierung verstehen.

Tun wir einen Moment lang mal so, als wären wir eine gemeine Stubenfliege. Über die Lösung für das neue Problem wissen wir wenig bis gar nichts. Es herrscht also geistige Dämmerung. Das "einzige", was wir wissen, sind unsere bisherigen Lebenserfahrungen und Denkmuster -im übertragenen Sinne eine Glühbirne. Wir werden also immer wieder hinfliegen, uns die Nase verbrennen, bzw. das Problem nicht lösen. Unser Denken geht also immer in Richtung Glühbirne, solange nichts anderes passiert.

Ich bin mir sicher, dass die Fliege so oft gegen die heiße Glühbirne stößt, bis die Sensorik leidet und das Bewusstsein einschränkt oder eine Panikreaktion auftritt.
Bei Panik wird allerdings die Handlung nicht mehr durch das ursprüngliche Problem der Nahrungssuche bestimmt, sondern durch das Problem der drohenden Konsequenzen, eben Tod, ersetzt.
Und damit hat Panik Auswirkungen auf die Lösung: Die Fixierung zum Licht wird aufgehoben und die Fliege entkommt aufgrund anderer (panischer) Bewegungsmuster aus dem offenen Fenster.

Verursacht die heiße Glühbirne ein Verlust des Augenlichtes, leidet also die Sensorik, wird die Fixierung ebenfalls aufgehoben und die Fliege verschwindet ebenfalls aus dem offenen Fenster. Wenn auch mit wenig Hoffnung auf ein dauerhaftes Überleben.

..Panik und Sensorik!
Was wir zur konstruktiven Vorgehensweise bei der Lösung von Problemen auf keinen Fall gebrauchen können ist, in eine nötigende Zwangslage zu kommen. Es darf keine Panikreaktion aufkommen, noch sollte die nötige Sensorik (Sensibilität) leiden. Beides hat aber im Fall der Fliege "geholfen", weil durch die Problemersetzung eine andere Vorgehensweise gewählt wurde oder durch die Einschränkung der Sensorik (Sinne) eine gänzlich andere Vorgehensweise gewählt werden musste. Also sollte die Problemersetzung oder die Einschränkung der Sensorik durch die Vorgehensweise bzw. das Verfahren übernommen werden.

Mit der Entscheidung für eine Mindmap oder irgend ein anderes Verfahren sind immer Einschränkungen verbunden, die Auswirkungen auf den Grad der Annäherung an die reale Problematik haben. Die Wahl des Verfahrens täuscht somit den Verlust an Sensorik bzw. Sensibilität vor und hilft uns dabei gewohnte Pfade und Denkmuster zu verlassen.
Das eigentliche Problem wurde durch die Anwendung eines bestimmten Verfahrens in anderer Form repräsentiert.

..Thesen 01: die Problemersetzung

• Der Verlust der Sensorik ist verbunden mit der Wahl des Lösungsverfahrens bzw. einer Mind Map. Sie verändert die Sensibilisierung und damit die Sichtweise für ein Problem.
  
  
• Die Panikreaktion aufgrund drohender Konsequenzen ist durch verstärkte Erläuterung der Äste bzw. durch weitere Ideen neutralisiert werden.

..Ihr müsst Chaos in euch haben, um einen tanzenden Stern zu gebären (Nietzsche)
Was meint ihr: wie viel Verständnis, wie viel Voraussetzungen bei einer Mind-Map in den Ästen, -also nur in den gezeichneten Linien versteckt sind? Ich behaupte, dass die Linien eigentlich verdichteter Text sind! Z. B. zerlegen wir ein Objekt in seine Eigenschaften und zeichnen im Nachhinein Linien. Vielleicht etwas grob formuliert, aber wir schreiben zwei Substantive auf und "verschleiern" die Verben, die vermutete (richtige oder falsche) Erklärung zur Beziehung durch einen Zweig oder Ast.
Liegt in den Ästen nicht das kreative Potential, die "dunkle Materie" einer Mind-Map? Eine Aufgabenstellung, dargestellt durch 2 Überschriften und einen gezeichneten Ast, -gewissermaßen als Platzhalter für die Erläuterungen zur Beziehung. Dieser Vorgang erinnert mich an einen Artikel im creaffective-Blog über laterales Denken. Laterales Denken kommt hier zum tragen, da du deine vermutete Beziehung irgendwann und irgendwie durch Querdenken erklären musst.

..Zergliederungsmethoden der 1. Ordnung: Atomisieren
Gibt es aber noch weitere Möglichkeiten wie die zuvor beschriebene Vorgehensweise für das Zergliedern von Themen (in Mind Maps)? Einfache Vorgehensweisen zur Zergliederung von Themen habe ich nachfolgend zusammengefasst und als "Zegliederungsmethoden der 1. Ordnung" bezeichnet.

Hierunter fallen die:

• Vorgehensweisen zur Zergliederung von Themen in Unterthemen, welche vor einem gesicherten Wissenshintergrund durchgeführt werden. Die Beziehung, also der Ast oder Zweig zwischen zwei Knotenpunkten ist eine allgemein anerkannte sowie wissentlich richtige Beziehung und kann später sprachlich, bildlich oder textlich ohne großen Aufwand erläutert werden.
  
  
• Vorgehensweise zur Erstellung von Mindmaps durch Zergliederung von Themen in Unterthemen vor einem ungesicherten Wissenshintergrund bzw. aufgrund von Vermutungen. Diese Beziehungen können sich später als richtig oder falsch erweisen und werden durch Quer- oder Rückwärtsdenken im Nachhinein bestätigt (...oder nicht).
  
  
• Vorgehensweisen zur Erstellung von Mindmaps, durch instinktive, gefühlsbetonte "Zergliederung" des Themas im Sinne eines Clusterings. Sehr schnell notierte Stichpunkte oder Assoziationen, um dem "Gravitationsfeld" ausgetretener Denkpfade zu "entkommen".

All diesen Methoden ist gemein, dass Themen ohne weitere Einschränkungen zergliedert werden. Gibt es aber darüber hinaus höherwertigere Zergliederungsmethoden? Zergliederungsmethoden, die noch mehr Gesetzmäßigkeiten aufweisen als ein bloßes "Atomisieren"! Solche eine Methode habe ich versucht zu entwickeln und möchte sie im folgenden vorstellen.

Zuvor möchte ich jedoch den Begriff der "Zergliederungshilfen" einführen. Als "Zergliederungshilfen" bezeichne ich solche Denkansätze mit deren Hilfe die Zerlegung von Themen methodisch durchgeführt werden kann:

..Zergliederungshilfen: W-Fragen
Die fünf W-Fragen sind für einen Journalisten die Fragen, deren Antwort den Beginn jeder guten Meldung in einer Zeitung oder den Nachrichten ausmachen soll und die auch die Grundlage jeder Recherchetätigkeit bilden. Die W-Fragen heißen so, weil sie mit den W-Wörtern gebildet werden.

1. Was geschah?
2. Wer ist beteiligt?
3. Wo geschah es?
4. Wann geschah es?
5. Wie geschah es?

Ich würde der Sache noch auf den Grund gehen wollen und und als sechste Frage hinzufügen:
Warum geschah es?


..Zergliederungshilfen: Phasen
Innerhalb meiner Projekte verwende ich Standard-Phasen um verschiedene Szenarien durchzuspielen mit dem Ziel, weitere Erkenntnisse über den Projektverlauf abzuleiten. Diese Phasen kombiniert mit den W-Fragen ergeben schon eine Fülle von Unterthemen mit denen man sich beschäftigen kann.

• Anlieferung von Rohstoffen (Größe, Gewicht, Lieferwege, Lagerfläche, Lieferzeit)
• Notversorgung während der Erstellung
• Erstellung (Maschinen und Baugeräte zur Erstellung)
• Technische Abnahmen (Prüfungen)
• Erst- bzw. Wiederinbetriebnahme (Sonderfälle, Initialisierungen)
• Betrieb (Normalfall)
• Paralleler, peripherer Bertrieb (duch Nutzerbedürfnisse)
• Stillstandszeiten (Ersatz / Austausch)
• Betriebsende
• Entsorgung

..Weitere Zergliederungshilfen
Aus meiner Sicht gibt es noch eine Fülle weitere Zergliederungshilfen, die ich aus Gründen der Übersichtlichkeit an anderer Stelle vorstellen möchte.

..Zergliederungsmethoden der 2. Ordnung: Systemische Zergliederung
Das Wesentliche bei dieser Vorgehensweise ist, dass die Zergliederung unter Wahrung des Gesamtzusammenhanges und unter Beibehaltung aller Erscheinungsformen des Problemes durchgeführt werden sollte.

Die Vorgehensweise ist wie folgt:

1. Benennen der Objekte, Themen, Elemente die vermutlich an dem Problem mit seinen spezifischen Erscheinungsformen und Eigenschaften beteiligt sein könnten.
   
   
2. Geordnete Zergliederung (Zergliederungshilfen!) dieser Objekte bzw. Elemente bei Erhaltung aller Erscheinungsformen des Gesamtproblemes. Dabei die Auswirkungen auf die restlichen Teilelemente diskutieren und die für das Problem relevanten Wechselwirkungen zwischen benachbarten Teilsystemen herausstellen.
   
   
3. Festlegen von Untersystemen nach Bedarf. Die Festlegung kann z. B. als Gruppierung von Teilsystemen in Abhängigkeit einer bestimmten Zustandsänderung erfolgen.

..Beispiel:
Es ist kurzfristig ein Geschäftsessen nach der Methoder der Zergliederung 1. O. vorzubereiten:
[ZERGLIEDERUNG 1. Ordnung: W-Fragen / Wer soll alles daran teilnehmen / Wo soll das Essen stattfinden / Was soll zum Essen angeboten werden / Warum findet das Geschäftsessen statt / Wie sollen wir an den Ort kommen / Wann soll das Essen stattfinden / usw.]

Es ist kurzfristig ein Geschäftsessen nach der Methoder der Zergliederung 2. O. vorzubereiten:
[ZERGLIEDERUNG 2. Ordnung:

1. Geschäftspartner - Essen// Wer, Wie viel?
   
   
2. Anzahl der Teilnehmer - Anzahl der Essen// Wo?
   
   
3. Anzahl der Teilnehmer - Anzahl der Essen und wo wird gegessen// Übertragung von "wo" auf die linke Seite!
   
   
4. Wieviel der Teilnehmer, die wo sind - benötigen wie viel Essen wo// Assoziierung: Transportproblem!
   
   
5. Wie und woher kommt jeder der x Teilnehmer zum Lokal und wie lange muss der erste warten // Assoziierung: Transport = Zeit =>Wann soll gegessen werden?
   
   
6. Bekanntgabe des Termins]

Aus der einfachen Aussage, dass Geschäftspartner miteinander essen wollen wurde nach der Zergliederung der 2. Ordnung "systematisch" ein Rahmenzeitenplan abgesteckt. Nach Bekanntgabe des Termins konnte sich jeder individuell darauf einstellen.

Bei der Zergliederungsmethode der 1. Ordnung wurde ebenfalls ein Termin bekannt gegeben. Jeder konnte sich auch darauf einstellen. Aber hat für alle die vorhandene Zeit gereicht? Zwar war hier klar wo das Essen stattfindet; aber die Transformation des "wo" auf den Standpunkt der Geschäftspartner wurde nicht durchgeführt.


..Zusammenfassung: Mind-Map-Regeln
Es werden die Begriffe "Zergliederungsmethode" und "Zergliederungshilfen" eingeführt. Unter Zergliederungsmethode ist die Art und Weise wie zergliedert wird gemeint. Unterschieden wird hierbei in:

• eine freie Zergliederung ohne Rücksicht auf Interaktion oder Wechselwirkung der (Unter-) Themen untereinander,
  
  
• oder in die systematische Zergliederung durch Übertragung von Zergliederungskriterien auf die anderen Themen. Eben mit Rücksicht auf Interaktion und Wechselwirkung.
  

Zergliederungshilfen hingegen unterstützen den Anwender bei der Zergliederung selbst. Sie zeigen Möglichkeiten, wie überhaupt ein Thema, z. B. durch W-Fragen oder Phasen (Standardszenarios) zergliedert werden kann.

Zergliederungsmethoden nach der 1. Ordnung unterscheiden sich wie folgt :

• Erstellung von Mindmaps durch die Zergliederung von Themen in die Unterthemen vor einem gesicherten Wissenshintergrund. Die Beziehung, verschleiert durch ein gemalten Ast, ist eine richtige Beziehung und kann später sprachlich, bildlich oder textlich erläutert werden.
  
  
• Die Erstellung von Mindmaps durch Zergliederung von Themen in Unterthemen vor einem ungesicherten Wissenshintergrund bzw. aufgrund von Vermutungen. Diese Beziehungen können sich später als richtig oder falsch erweisen. Diese Beziehungen werden durch Quer- oder Rückwärtsdenken im Nachhinein bestätigt (...oder nicht).
  
  
• Vorgehensweisen zur Erstellung von Mindmaps durch instinktive, gefühlsbetonte "Zergliederung" des Themas im Sinne eines Clusterings. Sehr schnell notierte Stichpunkte oder Assoziationen, um dem "Gravitationsfeld" ausgetretener Denkpfade zu "entkommen".

..Gesamtregelwerk
Eine Übersicht der wesentlichen Erkenntnisse aus allen Kapiteln:

Handlungsrahmen zu Problemen:

1. Unterscheiden Sie anhand Ihres Wissens, ob eine Aufgabe bewältigt werden soll, oder ob Sie ein Problem angehen! [Kap.: 01]
   
   
2. Sollten Sie ein Problem angehen, fragen Sie so lange nach dem "Wozu?" oder "Warum?" bis Sie es abgegrenzt haben! [Kap.: 02]
   
   
3. Teilen Sie das Problem gedanklich in die Problematik und in die Lösungsfindung auf! [Kap.: 01]
   
   
4. Nehmen Sie an der Problematik möglichst vorurteilsfrei teil, um Erfahrungen zu sammeln! [Kap.: 01]
   
   
5. Nehmen Sie Ihre Erfahrungen mit nach Hause und modellieren Sie die Problematik! [Kap.: 01]
   
   
6. Finden Sie danach den richtigen Hebel und lösen Sie Ihr Problem! [Kap.: 01]

Regelwerk für Mind Map's

1. Unterscheiden von verschiedenen Zergliederungsmethoden

1.1 Zergliederungsmethoden 1. Ordnung (Atomisieren)

1.2 Zergliederungsmethoden 2. Ordnung (systemische Zergliederung)

2. Nutzen verschiedener Zergliederungshilfen

Die Frucht wächst am Rande des Baumes / Kapitel 02

Das Wichtigste in Kürze

• Probleme müssen abgegrenzt werden!
• Die Realität ist nicht begreifbar!
• Achtung Denkblockaden, durch Objektivität, Ideale, Vorbilder usw.

Kapitel 02: Jim Knopf und Lukas, der Lokomotivführer
Einsame Gegend zwischen der Wüste "das Ende der Welt" und dem „Land der Tausend Vulkane“. Die Felsen sind hier so unvorstellbar schwarz, dass alles Licht und alle Wärme verschluckt wird.
Zu durchqueren ist diese Region auf einer schnurgeraden Straße, auf einem schmalen Felsgrat zwischen zwei Abgründen, die an der höchsten Stelle durch den „Mund des Todes“ führt - ein Felsentor, durch das ständig ein eisiger Wind weht und dabei schauerliche Geräusche verursacht.
Erst Emmas Dampf, der in der Eiseskälte zu Schnee gefror, konnte die Straße in der absoluten Finsternis sichtbar machen.

Im Kapitel 01 von "Die Frucht wächst am Rande des Baumes" habe ich mich ganz allgemein mit der Umgangsweise bei Problemstellungen beschäftigt, dabei aber still vorausgesetzt, dass Ihnen das Problem bereits bekannt war oder Ihnen in irgendeiner Form zugetragen wurde. Ihre Kenntnis und Ihr Wissen haben es entweder zu einem Problem oder zu einer Aufgabenstellung werden lassen. Wie ist jedoch die Wirklichkeit? Muss das Problem zunächst nicht erst erkannt oder nachvollzogen, bzw. die Problematik sichtbar gemacht oder abgegrenzt werden? Um die Sichtbarmachung und Abgrenzung von Problemen geht es mir im Folgenden.

Analogie
Versuchen Sie doch mal ein unbekanntes Objekt in völliger Dunkelheit zu beschreiben! Einziges Hilfsmittel ist ein Laserpointer, mit dem Sie das Objekt anleuchten können. Dieser Laserpointer hat ein bestimmtes Farbspektrum (= Ihr kultureller Hintergrund), eine definierte Leuchtenergie (= Ihr Intellekt) und als Lichtkegel leuchtet er auf engstem Raum kreisförmig (= Ihr Wissensumfang) aus.
Sie als Beobachter schließen auf den ersten Blick, dass dieses Objekt rötlich schimmert, eine geringfügige Struktur hat und kreisförmig ist. Andere Beobachter mit anderen Laserpointern (also mit anderen Farbspektren, höherer oder nicht so hoher Leuchtenergie und größere Lichtkegel) ausgestattet, behaupten dass dieses Objekt vielleicht grünlich schimmert, eine feinkörnige Struktur hat, ebenfalls rund, dafür aber größer ist.
Das Bedürfnis der Beobachter, die gesammelten Eindrücke zu vergleichen, führt zu einer vielseitigen Vorstellung und zu einem umfangreicheren Bild vom unbekannten Objekt. Die unterschiedlichen Standpunkte und Beobachtungen werden durch Sprache und Schrift ausgetauscht und verglichen. Danach werden objektive Wissensinseln und einheitliche Beschreibungssprachen aufgebaut, um das unbekannte Objekt wie auch die Laserpointer besser beschreiben zu können.
Nach einiger Zeit gibt es halt eben mehrere Beobachter mit Laserpointern, die sogenannte objektive (einheitliche) Farbspektren aufweisen. Mehrere Beobachter, die unterstützt durch die Brille der Objektivität und des Wissens allerdings nur noch ähnliche Erkenntnisse sammeln. Diese Vereinheitlichung von Standpunkten und von Wissen, sowie der Glaube an die Objektivität verdrängen allerdings aus meiner Sicht das Sprachbedürfnis, welches vorher für den Informationsaustausch so wichtig war. Im Schatten des gesammelten Wissens kommt ein anderes Licht der Erkenntnis bei Ihnen nicht mehr an.

Aber: Unser Kopf ist rund, damit das Denken die Richtung wechseln kann!
Bestand aber die Aufgabe nicht darin ein unbekanntes Objekt zu beschreiben? Sie stellten fest, dass Ihnen nichts darüber bekannt war, Sie also nichts darüber wussten, was doch nach allem darauf hindeutete, dass es sich hierbei eher um eine Problemstellung als um eine Aufgabenstellung handelte! Sie gingen darum mit Ihrem Wissen und Ihren Methoden heran, das Problem zu lösen und kamen vom hundertetsten ins tausendste, schafften es aber dennoch nicht, weil Ihnen immer noch ein Kriterium einfiel, bzw. ein anderer Standpunkt hinzugekommen war.
Hätten Sie vielleicht nicht von Anfang an ganz einfach auch fragen können, warum sie das Objekt überhaupt beschreiben sollen oder wollen?
Die Antwort hätte vielleicht gelautet: "Wir wollen einen Flughafen bauen und müssen dieses Objekt überfliegen. Daher möchten wir wissen, wie hoch es ist". Oder: "Wir möchten ein Freilichtkino bauen und wollen wissen, ob die Oberfläche des Objektes sich zum Abspielen eines Filmes eignet".
Sie greifen sich an den Kopf und rufen: "Natürlich! Das Problem ist immer das Problem im Kopf". Sie hätten lediglich mit Ihrem Laserpointer nur die Kontur des unbekannten Objektes feststellen müssen, damit das Flugzeug sicher daran vorbei oder darüber hinweg fliegen kann. Sich Gedanken über die Farbe und Struktur des Objektes zu machen war absolut nicht notwendig. Hier zeigt sich die Wichtigkeit der Problemabgrenzung, denn die Realität kann nicht erfasst werden, dafür aber das Problem. Ganz einfach durch Eingrenzung mit Hilfe von einer oder mehreren "Warum?"- oder "Wozu?"-Fragen. Wenn Ihnen also beim nächsten Mal ein scheinbares Problem geschildert wird, fragen Sie nach dem "Warum".

Behauptungen

• Objektivität ist eine Droge, führt in die Abhängigkeit der Gleichschaltung. Dessen sollte man sich immer bewusst sein.
• Wissen darf nur in der Menge vorhanden sein, die notwendig ist, um das Problem zu lösen. Darüber hinaus ist es eher Ballast und üngünstigenfalls ein Wegweiser in die falsche Richtung.
• Zwischen Wirklichkeit und Realität ist zu unterscheiden. Die Wirklichkeit ist in uns und bewirkt unser Handeln. Die Realität ist voll umfänglich nicht greifbar.
• Haben Sie das Gefühl, dass Ihnen zur Lösung immer wieder und immer noch ein Detail fehlt, reißen Sie das Steuer rum, denn Sie verlieren sich soeben in der Grenzenlosigkeit der Realität, bzw. an Ihrem Bedürfnis zur Objektivität.

Ein erweitertes Rezept für Probleme
Nur Aufgaben kann man lösen, ohne nach dem "Warum" zu fragen. Bei Problemen geht dies nicht.
Mein Regelwerk erweitert sich gegenüber Kapitel 01 um den Punkt der Problemabgrenzung durch ein einfaches "Warum":

1. Unterscheiden Sie anhand Ihres Wissens, ob eine Aufgabe bewältigt werden soll, oder ob Sie ein Problem angehen! [Kap.: 01]
   
   
2. Sollten Sie ein Problem angehen, fragen Sie so lange nach dem "Wozu?" oder "Warum?" bis Sie es abgegrenzt haben! [Kap.: 02]
   
   
3. Teilen Sie das Problem gedanklich in die Problematik und in die Lösungsfindung auf! [Kap.: 01]
   
   
4. Nehmen Sie an der Problematik möglichst vorurteilsfrei teil, um Erfahrungen zu sammeln! [Kap.: 01]
   
   
5. Nehmen Sie Ihre Erfahrungen mit nach Hause und modellieren Sie die Problematik! [Kap.: 01]
   
   
6. Finden Sie danach den richtigen Hebel und lösen Sie Ihr Problem! [Kap.: 01]

Die Frucht wächst am Rande des Baumes / Kapitel 01

Das Wichtigste in Kürze

• Das Mindmapping-Verfahren unterstützt die Entwicklung von wirklich neuen Ideen NICHT!
• Es muss zwischen Aufgabenbewältigung und Ideen- bzw. Lösungsfindung unterschieden werden!
• Die Unterscheidung zwischen Aufgaben- und Problemstellung ist eine wesentliche Grundlage für das Ergebnis!
• Das Problem sollte gedanklich in die Problematik und die Lösung aufgeteilt werden
• Umgehen wir das Problem, indem wir mit dem Problem umgehen

---

Zu meiner Person
Ich bin von Beruf Bauingenieur und bearbeite verschiedenste Projekte aus den Bereichen Wasserversorgung, Entwässerung und Wasserbau. Vom ersten Entwurf bis zur Erstellung des Bauwerkes wird ein Projekt in viele verschiedene Phasen aufgeteilt. Der Zeitraum der Bearbeitung kann sich unter Umständen über mehrere Jahre erstrecken.
Aufgrund der hohen Anzahl von Projektinformationen, die sich im Laufe der Zeit ansammeln, hatte ich vor einigen Jahren nach einem Instrument oder Verfahren gesucht, um wesentliche Daten aus Überlegungen, Besprechungen, Gutachten, Berechnungen uvm. möglichst in einem Datensatz zu speichern. Dabei bin ich über das Freeware-Programm "freemind" bzw. das Mindmapping-Verfahren "gestolpert". Sowohl das Programm als auch das MindMapping-Verfahren waren mir unbekannt. Da mir jedoch das Denken in Kategorien liegt, fand ich mich hier sehr schnell zurecht.

Eher durch Zufall bin ich auf einen archivierten Blog von "Creaffective" mit den Themen Daten- und Wissensvernetzung gestoßen. Florian hatte mich nach einigen Dialogen aufgefordert, einen Artikel zu schreiben, da ich Mindmapping in meiner täglichen Praxis nutze und meine Erfahrungen für andere evtl. wertvoll sein könnten.
Ich habe aber auch den Artikel zum Anlass genommen, meine Erfahrungen zu dieser Vorgehensweise überhaupt erst einmal zu ordnen. Die hier beschriebenen Gedanken und Behauptungen erheben ausdrücklich keinen Anspruch auf Wissenschaftlichkeit, sondern nur den Anspruch auf Dialog.
Alle Überlegungen sind im Wesentlichen das Ergebnis meiner Reflektionen sowie dem Versuch, einen "roten Faden" durch dieses Thema zu ziehen. Am Ende der meisten Artikel habe ich dann nochmal wichtige Behauptungen und Erkenntnisse zusammengefasst. Dieser Text ist mit Hilfe des Freeware-Texteditors "Q10" entstanden, den ich an dieser Stelle gleich weiter empfehlen will, da Sie sich dankenswerterweise nur auf das Geschriebene zu konzentrieren brauchen.

---

Kapitel 01: Housten, wir haben ein Problem!
Mindmapping ist ja nicht schlecht, aber...
Durch permanentes Zergliedern von Themen erzwingt das Mindmapping-Verfahren eine strukturierte und analytische Vorgehensweise und im Laufe der Zeit habe ich die meisten Projekte nach dem Mindmapping-Verfahren verwaltet.

• Meine Thesen sind jedoch, dass zum einen das Mindmapping-Verfahren die Entwicklung von wirklich neuen Ideen NICHT unterstützt,
• und zum anderen das Mindmapping-Verfahren zur Bearbeitung bzw. Darstellung von Projekten alleine NICHT ausreicht.

Um dies näher zu erläutern, will ich einen Vorgang, den ich "Aufgabenbewältigung" nenne, von dem Vorgang, den ich "Ideen- oder Lösungsfindung" nenne, abgrenzen.

Keine Idee, trotz Mindmapping!
"Aufgabenbewältigung" ist für mich der Vorgang, mit bekannten Hilfsmitteln ein Problem zu lösen. Ihnen ist ein Lösungsschema bekannt oder Sie wissen zumindest, unter welchem Stichwort zu suchen ist. Beispielsweise möchten Sie von "hier" nach "dort" gelangen und untersuchen die Aufgabe nach dem Mindmapping-Verfahren oder mit der "Mittel-Ziel-Analyse" : Fortbewegungsmöglichkeiten (laufen, fahren, schwimmen, fliegen) werden aufgelistet; Zeiten und Kosten verglichen, um danach die optimale oder gewünschte Art und Weise der Fortbewegung zu wählen. Hier wird das Problem durch bereits bekannte Denkkategorien gelöst.

Was ist aber mit Problemen, für die Ihnen jeglicher Ansatz fehlt. Also Probleme, die in den Rahmen der Ideen- und Lösungsfindung hineinfallen. Diese Art von Problemen erkennen Sie vielleicht, weil Ihnen und anderen (bspw. Wikipedia) dazu nichts mehr einfällt. Möglicherweise arbeiten Sie auch noch unter Zeitdruck und die Methode der Inkubation (am nächsten Morgen wache ich auf und habe vielleicht eine Lösung) ist zu unsicher. Was dann?

---

Das kognitive Psychodrama!
Verschiedene Ansätze zur Propblemlösung werden in der Kognitiven Psychologie behandelt:
Priorisierung, Mittel-Ziel-Analyse, Methode der Unterschiedsreduktion, Analogiebildung usw. Alles Operatoren oder Algorithmen um neue Verknüpfung in einem bereits bestehenden Wissensnetzen zu erzeugen.

• Ich behaupte, dass diese Vorgehensweisen ihrem Wesen nach bei wirklich neuen Ideen versagen.
• Ich behaupte ABER auch, dass bei Verwendung dieser Verfahren trotzdem die Möglichkeit, eine wirklich neue Idee zu haben, gegeben ist.

Dieser Effekt liegt aber nicht an dem Wesen und der Tüchtigkeit der oben aufgezählten Verfahren, sondern an der Bedeutsamkeit der Problemrepräsentation, die durch diese Verfahren ermöglicht wird.

Thesen 01: Ideen haben oder Aufgaben bewältigen?

• Es muss zwischen Aufgabenbewältigung und Ideen- und Lösungsfindung unterschieden werden!
• Jedes verwendete Verfahren kann zweifach verwendet werden: Einerseits als Algorithmus zur Lösungsfindung und andererseits als Verfahren zur Problemrepräsentation im Sinne der Anschaulichkeit!

---

Trial and Error (nicht Aua oder Aua)!
Als einfache Methode der Problemlösung wird oftmals die Methode "Trial and Error" aufgeführt, die die Welt in Versuch und Fehler einteilt. Nach dem Motto "der Schmerz ist der Grundriss des Lebens" erfolgt eine Modellierung aufgrund der uns gegebenen Sensorik mittels "fühlen, sehen, hören, riechen und schmecken".
Für die Alltagsprobleme der Steinzeit genügt´s und doch war die Konsequenz für den "Error" wahrscheinlich der Tod. Nun wird aber jeder zustimmen, dass auch bei Entwicklung hochentwickelter Geräte die Methode "Trial and Error" mitgewirkt hat und dieses Verfahren gegenüber anderen, spezifischeren Algorithmen immer noch eine universelle Vorgehensweise zur Lösung von Problemen bietet.

Ob letztendlich der "Trial", also der Versuch, gut oder weniger gut war, hängt davon ab, ob wir den "Error" hinreichend genau kennen. Der "Error" allerdings kann nur dann bestimmt werden, wenn ein ausreichendes Wissensnetz zum Problem vorhanden ist. Der Begriff "Error" ist daher eine Folge der Ausgangslage und des Zielzustandes. Eine entsprechende Analogie liefert hierzu das Beispiel vom Bogenschützen. Die wesentlichen Eckdaten sind ihm bekannt und er kann seinen Errror, seinen Fehlschuss in fast jeder Hinsicht genau beurteilen.

Haben Sie also immer Ihre Hausaufgaben gemacht, so dürfte Ihnen bei der Lösung der Aufgabe kein Fehler unterlaufen.
Haben Sie nicht oder nur teilweise vom Baum der Erkenntnis gegessen, gibt es Lücken im Bereich der Ausgangslage und des Zielzustandes und die Bestimmung eines Errors ist für Sie nur mit Abstrichen möglich.

Auch hierzu liefert die Analogie zum Bogenschützen eine Anschauung. Die Entfernung zur Zielscheibe, die Eigenschaften des neuen Bogens und die Windgeschwindigkeit sind ihm nicht bekannt. Somit fällt es dem Schützen schwerer, die Ursache für seine Fehlleistung zu bewerten.

Kommen Sie sich aber bei einer Aufgabenstellung vor, als hätten Sie den Baum der Erkenntnis noch nie gesehen, haben Sie ein ausgemachtes Problem vor sich. Sie haben noch nicht einmal einen Zielzustand (außer vielleicht das Problem zu lösen) und können infolge dessen keinen Error definieren, der Ihren Versuch bewertet. Nichts und niemand kann Ihren Versuch bewerten, wenn Sie sich an den Grenzen des Gesellschaftswissens befinden.
Die entsprechende Analogie dazu wäre, dass der Bogenschütze einen Wettbewerb gewinnen muss. Allerdings sind ihm Sinn und Zweck einer Zielscheibe, die zudem hinter einem Hügel ist, völlig fremd.
Ein Versuch kann lediglich nur dann bewertet werden, wenn die Aufgabenstellung nur für Sie allein, aber für andere kein Problem darstellt. Der Bogenschütze bei gleicher Aufgabenstellung, von weißbekittelten Wissenschaftlern umringt.

Die Frage ist nun, ob es möglich ist, das Problem teilweise in eine Aufgabe zu transformieren.
Ich behaupte schon, denn Sie haben ja schon den Zustand als Problem bezeichnet, vielleicht die Problematik bereichsweise erkannt oder diese wurde Ihnen zugetragen.
Sie könnten das Problem also aufteilen, indem Sie es sich zur Aufgabe machen, die Problematik nachzubilden, um erst danach Lösungen anzubieten. Nach dem Reiz-Reaktionsschema könnten Sie untersuchen, ob Ihr Modell von dieser Problematik Ihren Erfahrungen entspricht.

Thesen 02: Aufgabe oder Problem?

• Jede Aufgabe ist zu lösen, da die Fragestellung durch ein Wissensnetz umgeben ist und Sie lediglich eine neue Verknüpfung herzustellen haben. Sie können sich ein eindeutiges Ziel vorgeben und der Error ist ebenfalls eindeutig bekannt.
• Andere können Ihnen jedoch Aufgaben geben, die für Sie ein Problem darstellen. Also müssen andere den Unterschied Ihrer bisher erreichten Ergebnisse beurteilen oder Sie sich fehlendes Wissen aneignen.
• Im Gegensatz zu Aufgaben können Sie sich bei Problemen keine Ziele vorgeben, sondern nur Richtungen definieren, da ein echter Zielzustand nicht bekannt sein kann und ein Error nur hinsichtlich der Erfassung einer Problematik möglich ist.
• Splitten Sie Ihr Problem in die Modellierung der Problematik zum ersten und in die Lösungsfindung zum zweiten auf.

---

Kinder umgehen ihr Problem, in dem Sie mit ihrem Problem umgehen!
Glauben Sie, dass Kinder glauben, Fehler zu machen? Ich nicht! Glauben Sie, dass Kinder Fehler machen? Ich schon!
Ich behaupte, dass Kinder die besseren Problemlöser sind! Besser noch: die Kinder sind Teil ihres Problemes!

• Oder aus der Sichtweise der Kinder: Wir haben eigentlich gar kein Problem!
• Oder aus der Sichtweise der Erwachsenen: Kinder umgehen ihr Problem, in dem sie mit ihrem Problem umgehen!!!

Die Erwachsenen hingegen können dafür besser mit Aufgaben umgehen! Aber wer gestaltet wohl die Umwelt zu seinem Vorteil? Wer hat wohl die Macht zum Handeln? Die Erwachsenen! Und was ist mit unseren Problemlösungsexperten, den Kindern? Die werden ins Korsett der Aufgabenbewältigung gezwungen mehr oder weniger eingerahmt von Regeln, Handlungsanweisungen, Rezepten, Normen und Maßregeln! Wir Erwachsenen sagen, die Kinder lernen leicht! Warum? Weil sie Aufgaben lösen lernen oder weil sie bereits mit der Problematik umgehen können und eins werden mit Ihrem Problem?!

Behauptungen:

• Jede Aufgabenstellung beginnt immmer mit einem "!"
• die Lösung eines Problems beginnt mit einem "?".
• Die Problematik ist mit keinem Zeichen behaftet und unterliegt Ihrer unendlichen Interpretationsfähigkeit und ist nicht begreifbar

Wollen Sie die Problematik verstehen, geben Sie sich hin und tauchen ein. Sie allein bestimmen wo sie ins Problem eintauchen. Eintauchen ohne ! und ?. Die sind wieder da, wenn Sie auftauchen und sich erinnern.
- Will heißen, dass Sie im "Büro" abtauchen, um die Problematik vor Ort kennen zu lernen bzw. zu erfahren.
- Will heißen, dass Sie erst wieder im "Büro" auftauchen, um die Problematik darzustellen und um eine Lösung finden.

Thesen 03: An der der Problematik teilhaben!

• Das Problem ist immer das Problem im Kopf (eines Erwachsenen) und nirgendwo sonst.
• Das Problem im Kopf kann nur gelöst werden, in dem Sie hinabtauchen, um an der Problematik teilzuhaben.
• Der Umgang mit dem Problem ist die Handlung aber der Umgang mit der Problematik ist die Haltung und kann trainiert werden.
• Der Umgang mit der Problematik muss vorurteilsfrei erfolgen. Die Dinge nehmen ihren Lauf.
• Mit den Erinnerungen im Gepäck auftauchen und das Problem in Ihrem Kopf lösen!

---

Ein Rezept für Probleme

1. Unterscheiden Sie ob eine Aufgabe bewältigt werden soll, oder ob Sie ein Problem haben!
2. Teilen Sie das Problem gedanklich in die Problematik und in die Lösungsfindung auf!
3. Nehmen Sie an der Problematik möglichst vorurteilsfrei teil, um Erfahrungen zu sammeln!
4. Nehmen Sie Ihre Erfahrungen mit nach Hause und modellieren Sie die Problematik!
5. Finden Sie danach den richtigen Hebel und lösen Sie Ihr Problem!

Der Unternehmensberater
Hurra, jetzt haben wir ein Rezept. Gerade noch rechtzeitig, denn wir bekommen soeben die Aufgabe, in der Brennpunktabteilung einer großen Firma das kollegiale Miteinander erheblich zu verbessern.
Sie nehmen Kontakt mit der Personalabteilung auf und lesen sich in die Mitarbeiterakten ein, um Profile mit Hilfe einer Mindmap zu erstellen. Ein Interview mit dem vorgesetzten Abteilungsleiter über die Arbeits- und Einsatzgebiete erweitert Ihr Wissensnetz. Persönliche Interwiews mit den Angestellten geben Ihnen mehr oder weniger Einblick in die kollegialen Beziehungsmuster, welche sogleich in einer Konzeptmap übersichtlich gemacht werden.
Ihre Wissensdatenbank ist allmählich gewachsen und hinsichtlich kollegialer Unfeinheiten haben Sie sich einige Geschichten anhören müssen. Sie analysieren die Daten und stoßen auf widersprüchliche Aussagen. Ihr Aussagenabgleichs- und Analysekonzept genannt "AuA" ergibt eine statistische Wiederspruchsverdichtung bei Herrn Peter Schwarz, der sich auch noch durch Rechtfertigungsversuche aufs Äußerste verdächtig macht, aber letztendlich einsehen muss, dass das vorliegende Beweismodell aufgrund seiner gemachten Angaben zu diesem Schluss kommen muss. Herr Peter Schwarz wird sogleich in eine andere Unterabteilung der Firma "weiterempfohlen". Bums! Sie streichen Ihr Honorar ein und gehen heim in der Gewissheit, wieder eine Aufgabe erfüllt zu haben.

Die kleine Geschichte hätte natürlich auch anders verlaufen können.

alternative Unternehmensberatung
Hurra, jetzt haben wir ein Rezept. Gerade noch rechtzeitig, denn wir bekommen soeben die Aufgabe in der Brennpunktabteilung einer großen Firma das kollegiale Miteinander erheblich zu verbessern.
Sie nehmen Kontakt mit der Personalabteilung auf und lesen sich in die Mitarbeiterakten ein, um Profile mit Hilfe einer Mindmap zu erstellen. Ein Interview mit dem vorgesetzten Abteilungsleiter über die Arbeits- und Einsatzgebiete erweitert Ihr Wissensnetz.

Soweit die gleiche Vorgehensweise wie bei der ersten Geschichte. Ihnen sind gewisse Eckdaten bekannt. Auch Sie können eine gewisse Widersprüchlichkeit bei Herrn Peter Schwarz feststellen. Aber die gezogenen Schlüsse erscheinen Ihnen zu einfach. Die Lösung zu oberflächlich. Auch die Problematik will Ihnen nicht so richtig klar werden. Aus diesen Gründen treffen Sie eine Vereinbarung mit dem Vorgesetzten, über einen definierten Zeitraum im Team mitzuarbeiten.

Ihr Aufgabenfeld innerhalb der Gruppe soll die Informationskoordinierung und Zentralisierung der Daten sein, da dies nach Ihrer Einschätzung ohnehin ein Manko im Team ist. Ihnen ist zwar klar, dass sich durch Ihre Mitarbeit das Teamverhalten und damit auch das Problem ändern könnte. Aber sie sind diesbezüglich offen und vertrauen auf Ihre integrativen Fähigkeiten. Die sind auch nötig, denn die Schwierigkeit ist nun für's erste, sich in den Projektalltag einzuschalten und verschiedene Entscheidungen mitzugestalten.

Sie legen hierbei viel Wert auf Termingestaltung und Einhaltung der jeweiligen Verantwortlichkeiten. Ihre Ernsthaftigkeit und Ihr Interesse gegenüber den Kollegen und dem Projekt, wie auch Beharrlichkeit und die Fähigkeit, Arbeit bis zum letzten Punkt abzuschließen handeln Ihnen zwar nicht immer Zustimmung, aber immerhin Respekt ein. Bereitwillige Auskunft, auch von den Experten im Team nehmen Sie als Indikator für Ihre Akzeptanz im Team. Die Strategie, gesteigerten Wert auf Beschlüsse zu legen und die Verantwortlichkeiten der einzelnen Mitarbeiter durch Ihre Mitarbeit abzugrenzen, scheinen Wirkung zu haben. Besprechungen werden effizienter gestaltet, weil vorab nur auf die wirklich notwendige Anzahl der Teilnehmer geachtet wird.

Nebenbei stellen Sie eine Wandlung in der Arbeitsweise bei Herrn Peter Schwarz fest. Dieser hatte anfänglich jede Arbeit an sich gerissen und konnte deshalb viele Termine nicht einhalten und Aufgaben erledigen. Seine Arbeitsweise hat sich aber gewandelt. Er übernimmt jetzt bewusster die Verantwortlichkeit für weniger Aufgaben, präsentiert dafür aber rechtzeitig belastbare Ergebnisse.
Naja! Die Ursache für die Probleme im Team haben Sie letztendlich nicht auswerten können; war auch nicht Ihr Ding. Ihnen war die effiziente und hoffentlich auch nachhaltige Gestaltung des Projektalltages im Team wichtiger.
Sie streichen Ihr Honorar ein und gehen heim in der Gewissheit, dass Sie etwas verändern konnten.

---

Nachwort
Ich meine, dass die Geschichten um viele Varianten und Spielarten bereichert werden könnten und möglicherweise schmunzelt jetzt ein echter Unternehmensberater über meine geschilderte und vielleicht naive Vorgehensweise. Aber mir kam es nur auf die Konstruktion einer varianten Vorgehensweise an, um darzustellen, dass sich wohl Probleme nicht immer lösen und schon gar nicht auflösen, aber dafür verändern lassen.


In diesem Sinne bis zum nächsten Kapitel, bei dem ich über die Anwendung von Mindmaps und Konsorten schreiben möchte ...